Tallinna Ülikool — joondumine institutsionaalse ühinemise ajal
Eesti, 2014–2015. 24 tööpäeva. Strateegiakonsultant ja tippjuhi koutš.
Probleem
Ühinemine tõi kaasa maatriksorganisatsiooni, kus liikmed kasutasid samu sõnu erinevate tähenduste jaoks. Osakondadevahelisi sõltuvusi eeldati, mitte ei dokumenteeritud, ja igas planeerimistsüklis vaieldi neid uuesti läbi.
Lähenemine
Ühendasin strateegia fasiliteerimise tippjuhi koutšinguga. Mitmeosakondlikud töötoad tegid jagatud sõnavara sõnaselgeks; individuaalne koutšing juhtidele, kelle rolliulatus ühinemises kõige rohkem muutus. LEGO® Serious Play® neil seanssidel, kus hierarhia oleks muidu erinevad vaated summutanud.
Tulemus
Konsensusel põhinev strateegia uue maatriksi jaoks, töömudelid, mis kirjeldavad, kuidas osakonnad tegelikult ristuvad, ja jagatud sõnavara, mis lubas järgmisel planeerimistsüklil ehitada, mitte alustada uuesti.
Mida ma õppisin
Maatriksorganisatsioonides ei ole ebamäärasus viga, mida vaielda välja — see on struktuurne omadus. Strateegia peab kirjeldama, kuidas ebamäärasus lahendatakse, mitte teesklema, et see on kadunud.